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Cityfarma
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| Re-estruturação organizacional na rede de lojas |
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O Sr. Francisco herdou quatro farmácias do seu pai. As outras 2 irmãs, não queriam saber de se incomodar com isso, cada uma tinha sua profissão e estavam muito bem casadas, uma delas morando no exterior.
Passaram 4 meses e o Sr. Francisco começou a ficar preocupado, pois embora as vendas eram razoáveis, o dinheiro não estava aparecendo e as contas começaram a ser pagas com atraso. No sexto mês não teve outra alternativa se não solicitar um empréstimo ao banco para pagar alguns fornecedores que ameaçaram não vender mais, se ele não pagá-se os valores atrasados.
As compras ele mesmo que fazia, e como a empresa não tinha um controle de inventários e fluxo de caixa, ele não sabia que as mercadorias paradas e vencidas estavam aumentando cada vez mais e ainda se ia ter dinheiro para honrar os compromissos assumidos. Resumindo, no décimo segundo mês teve que vender uma das farmácias.
Um dia, conversando com alguns representantes, lhe falaram que poderia procurar ajuda de profissionais especialistas para administrar melhor a sua empresa. No inicio relutou muito, pois alguns "amigos" falaram que isso era dinheiro jogado na lata de lixo, mesmo assim buscou se informar com empresários de outros setores, e quando viu que se não fizesse alguma coisa, ia ter que vender a segunda loja, decidiu finalmente chamar nossa empresa de consultoria para lhe ajudar.
No inicio foi muito difícil, passamos os três primeiros meses somente levantando informações e cirando a base de dados para alimentar o sistema e as principais informações e dados para a tomada de decisões. Um ano depois, o Sr. Francisco, estava sempre on-line. O empresário verificava diariamente as sugestões de compras, a media diária de vendas e o estoque mínimo, em função das demandas; além do volume, giro, curvas ABC e tudo mais que o seu sistema lhe permitia. Mas apesar de todos os relatórios e análises, o que manda na hora da compra é o bom senso e o feeling do empresário. “Se a máquina sugere que eu compre 10 e eu sei que esse item vende muito, compro 20, ... a máquina é minha grande aliada, mas no final, somos nós (eu e minha equipe) os responsáveis pelos resultados e pela gestão eficaz do negócio". Antes da compra, geralmente são feitas cotações com 3 ou 4 fornecedores, para finalmente decidir sobre o melhor deles, considerando não apenas o preço, mas também, outras variáveis que incidem na lucratividade do negócio.
O estoque das respectivas mercadorias é contado diariamente e todas elas tem que ser contadas fisicamente num período máximo de 30 dias. Os 8 mil itens das três lojas estão projetados para atender demanda de 40 dias, e seu estoque crítico é de 7 dias. “Tenho que ficar de olhos abertos na curva ABC”, diz o empresário. Mensalmente, é feita uma limpeza do estoque, e as mercadorias encalhadas são doadas ou vendidas. “Administrar sem informação é sobreviver apagando incêndios. Isso estava prejudicando minha vida familiar e até minha saúde. Acompanhar as variações através de indicadores de desempenho confiáveis, junto com os colaboradores, a tecnologia e o feeling, esse é o segredo”, declara ele com orgulho.
Hoje o Sr. Francisco tem seis lojas e ainda criou, junto com amigos, uma nova rede de farmácias onde é o presidente.
Investir em melhoria dos processos é realmente um grande negócio. Hoje eu percebo de que estava errado, quando falava de que consultoria é coisa para "otarios".
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Centro Médico Ultralitho
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| Novas estratégias de precificação e trabalho em equipe ajudam a melhorar a qualidade dos serviços e a rentabilidade do negócio. |
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Em SC foi realizado um trabalho para levantamento, apuração e definição dos custos operacionais da empresa. A diretoria queria saber se a empresa tinha lucro ou prejuízo e de quanto. Pode parecer estranho, mas ainda existem muitas empresas atuando, sem saber com precisão de quanto é o lucro (ou prejuizo) no período.
Logo de inicio, percebemos de que as pessoas ainda estavam definindo estratégias de preços baseadas nas variáveis da velha economia.
“O problema desta empresa é que não se definem metas de vendas” foi uma das frases que ouvimos logo na primeira reunião de diretoria. A maioria das empresas continuam considerando as metas de vendas como a solução dos seus problemas. Este é um dos males causados pela “miopia do século XXl”, ou seja, as pessoas continuam vendo a realidade de hoje, com as lentes usadas 20 anos atrás, simplesmente não funciona. Por que? Porque a realidade do mercado hoje é totalmente diferente daquele que existiu 20 anos atrás. Por exemplo, naquela época as empresas ainda determinavam o preço que queriam vender seu produto, sem se preocupar com a lucratividade, com o desperdiço, com a não qualidade, nem com o atendimento e satisfação do cliente; pois a concorrência era pouca e somente local, dependendo do segmento de atuação, tinha seus produtos protegidos pelo governo; daí o consumidor além de não ter informação, não tinha muitas alternativas de escolha.
Em aproximadamente quatro meses cumprimos com nosso primeiro contrato.
Hoje em dia é muito diferente, o cliente está mais bem informado, conhece seus direitos como consumidor e sabe que tem outras alternativas, por isso, não é mais a empresa que determina o preço e sim o mercado. O empresário sabe que se tentar vender seu produto com preço maior vai ficar na prateleira mofando. Então ele está sendo obrigado a considerar as variáveis da nova economia:
CLIENTES - DIFERENCIAÇÃO - PREÇO.
Com o acirramento da concorrência, questões como qualidade, satisfação das necessidades do cliente, diferenciação e liderança nos custos, tornam-se fundamentais para as empresas que desejam sobreviver e conquistar melhores níveis de competitividade.
Assim, hoje se pega o preço de mercado, diminui os custos de produção e administração e o restante é o lucro da empresa. A partir daí iniciamos uma nova etapa na organização. Como diminuir custos e ainda encontrar formas de melhorar a qualidade, criando condições para repassar pelo menos parte destes benefícios para o cliente e ainda ficar com uma margem de lucro satisfatória para a diretoria??? Essa foi a segunda parte do nosso trabalho.
Nesta etapa o maior desafio foi fazer compreender de que custos mínimos não garantiam a sobrevivência do negócio, a diferenciação através do valor agregado é fundamental. O líder de custos mínimos deve assegurar uma diferenciação no segmento onde atua, somente assim poderá garantir sua sobrevivência e até uma melhor posição.
Por isso esqueça esse negócio de metas de vendas, isso é coisa do passado, agora você deve definir metas de lucratividade, mas para isso sua empresa precisa dispor de um sistema de custos confiável e flexível que permita as análises e simulações necessárias. Por outro lado é necessária a elaboração de uma estratégia de preços lucrativa baseada na coleta, análise e confirmação das informações sobre clientes, custos e concorrentes.
Esta foi a estratégia principal que desenvolvemos neste trabalho. Sabemos que não existem fórmulas mágicas e sim muito trabalho sustentado pela determinação da diretoria e seus colaboradores, junto com nossa experiência e conhecimento de novas e comprovadas metodologias de gestão do negócio.
Resumindo, você tem somente duas alternativas, ou se atualiza e enfrenta a concorrência com estratégias inovadoras e entra no seleto grupo das empresas de classe mundial, ou então vá pensando em passar o negócio para seus filhos e se aposentar. Se desejar mais detalhes contrate nosso seminário in company "Novas Estratégias de Precificação", o qual identifica a partir da sua situação atual e necessidades específicas (variáveis internas e externas), as melhores estratégias possíveis para a organização.
Outro problema (oportunidade de melhoria) que existia era a DESINTEGRAÇÃO CLINICO / OPERACIONAL / ADMINISTRATIVO, onde a gestão da empresa (CENTRO MÉDICO) joga um papel muito importante. Esta dificuldade foi sensivelmente melhorada através do desenvolvimento e implantação do Trabalho em equipe, o que proporcionou condições para uma GESTÃO PARTICIPATIVA.
Outro seminário que está dando bons resultados é: "Como melhorar a lucratividade através da seleção de clientes". Solicite informações.
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Depois de um certo tempo, e graças aos cursos e seminários que tinha freqüentado, assim como, a própria interação com as lideranças e funcionários da organização, a visão do empresário foi ficando mais atualizada. “Agora tenho uma melhor consciência da situação real da minha organização”, comentou. É por que ainda tem pessoas que acreditam que "em time que está ganhando não se mexe" - isto já foi uma grande máxima. Agora é uma perigosa crença, que dependendo das circunstâncias de cada empresa, pode até contribuir para esta fechar suas portas. Eu tenho vários casos, dos quais sou testemunha. As vezes é necessário fazer esse tratamento de choque.
A visão de curto prazo, a cultura conservadora, conflitos de interesses (principalmente em ambientes familiares) e a própria acomodação das pessoas; tem nos impedido de ajudar algumas empresas. Lidar com as mudanças é complexo, pois os argumentos que se apresentam são aparentemente válidos; porém depois de certo tempo trabalhando com isto, temos aprendido a identificar reações condicionadas por arquétipos, paradigmas e crenças; arraigadas lá no fundo das pessoas, que são as raízes de muitos males em organizações produtivas.
Quando chegamos a empresa sofria uma grande queda no seu faturamento médio, desta forma, fazer um planejamento estratégico, conhecer bem os processos e seus custos era uma maneira de se posicionar melhor no mercado. A diretoria compreendeu de que precisava tomar uma decisão rápida e eficaz, que permitisse dar a volta por cima e sair na frente de seus concorrentes.
Para iniciar, não se conheciam os processos de inicio ao fim, assim como, o custo real pela fabricação por encomenda e nem da fabricação para estocagem, resultando daí preços e condições errados para produtos diferentes, políticas e percentuais de descontos, quase que aleatórios.
Além atuar ao sabor do vendo no mercado, não existia na empresa um método para calcular o custo por produto sem distorções, porque era utilizado um sistema de custeio informal, no qual a única base de cálculo é o custo da matéria-prima, causando imprecisão no custo final dos produtos. A deficiência da diretoria na sua gestão atual era evidente, daí que o processo de mudança radical era imperativo para a sua sobrevivência e permanência no mercado regional. O problema da má determinação dos custos ficou mais claro quando calculamos a margem de contribuição de cada produto, direcionando mal ainda os investimentos e estratégias da empresa.
Logo de inicio dos trabalhos verificamos em algumas áreas, muitas atividades de verificação e controle, que não adicionavam valor para o cliente, porém adicionavam custos, ou seja, em vários casos, os custos dos controles, superavam os benefícios; assim, conforme os novos processos iam sendo implantados, estas atividades de controle foram sendo substituídas por atividades que agregaram valor ao cliente; passando então a diminuir os custos e melhorar a produtividade do setor.
Encontramos também algumas tarefas fragmentadas em diversos setores e processos, às vezes repetidas com pouca variação, passando então a diminuir a carga de trabalho repetido para algumas pessoas, ao mesmo tempo em que agrupamos em um só lugar, delegando com isto maior responsabilidade e autoridade para a pessoa certa, aquela que estava mais perto da interação com o cliente.
Por outro lado, com a reestruturação dos processos, estes passaram a se organizar mais em função dos resultados – e não mais das tarefas ou conveniência para os chefes, ou seja, de acordo com o impacto que buscava-mos causar, tanto no cliente interno, e principalmente no externo; responsabilizando uma pessoa só pela eficiência e eficácia do mesmo, desde o inicio até fim. “Agora sabemos a quem ajudar e responsabilizar pelos resultados”, comentou um dos diretores.
A maioria destes processos estavam “inchados”, com custos desnecessários, além de excessiva verificação (burocracia voltada para o controle interno). Com o nosso trabalho estes ficaram mais enxutos e ágeis, em função da descentralização e delegação de responsabilidades e autoridade, proporcionando inclusive melhores índices de motivação e participação. Por outro lado, proporcionamos condições para alguns funcionários com potencial de liderança, que estavam escondidos, se manifestar, ajudando a elevar o nível de comprometimento dos funcionários, aliviando com isto uma queixa antiga da diretoria.
Contribuímos também para incentivar a busca de novos conhecimentos, tanto na gestão dos processos, como na qualidade de vida e cuidados com o meio ambiente. Elevando assim a auto-estima dos membros da organização e sua interação interna e com a sociedade.
A Empresa dividiu seus processos de manufatura em cinco processos perfeitamente visíveis:
1. processo de concorrência;
2. processo de manipulação;
3. processo da matéria-prima;
4. processo de produção;
5. processo de montagem e processo de instalação:
1. Processo de concorrência: é o processo no qual estão incluídas as atividades de recebimento para pedido de orçamento, desenvolvimento de produtos especiais, confecção dos orçamentos e aprovação do crédito. Este processo se trata mais da parte burocrática da
empresa, sendo de extrema importância pois é onde são fechados os negócios com os
clientes.
2. Processo de manipulação da matéria-prima: este é o processo que inclui o maior número de atividades, dentre as quais se tem a identificação do fornecedor, compra, recepção, conferência, estocagem e transporte interno da matéria-prima para a produção.
3. Processo de produção: processo no qual a matéria-prima é realmente trabalhada. Estão
incluídas neste processo as atividades de preparação da ordem de produção, corte,
furação, estampagem e colocação de acessórios. É considerado o principal processo da
empresa, pois o produto começa a tomar forma. Também é um processo de alto custo e
de extrema atenção por parte dos funcionários, pois se trata de mão-de-obra especializada
e qualquer erro no desenho, corte e furação pode acarretar a perda da matéria prima em trabalho.
4. Processo de montagem: estão incluídas as atividades de montagem e inspeção final.
Este é o último processo realizado dentro da indústria.
5. Processo de instalação: neste processo estão incluídas as atividades de transporte e instalação do produto acabado. É realizado na fase de acabamento da obra, já que os produtos são praticamente montados no local do cliente.
Nos cinco processos descritos acima ocorre compartilhamento dos recursos da fábrica, isto é,
não existem linhas de produção independentes para cada produto, pois cada um tem sua forma e características próprias, de acordo com as especificações do cliente. Da mesma forma, há também um compartilhamento da mão-de-obra.
Com a gestão por processos, voltada para atender as necessidades e expectativas do cliente e a aplicação de uma ferramenta mais eficaz para apuração dos custos; não só diminuímos desperdício e o tempo de resposta, como também conseguimos focar melhor os recursos disponíveis para outros segmentos estratégicos antes não considerados.
Outro valor agregado, também muito significativo, foi o fato de resgatar o amor próprio das pessoas, o espírito de interdependência e de equipe, o clima de cooperação e desejo de novos conhecimento e principalmente a descoberta de líderes potenciais que estavam adormecidos por falta de oportunidade na cultura antiga da organização.
Hoje a empresa tem “outra cara” e os resultados conquistados somente foram possíveis, graças ao apoio da direção da empresa e a participação de todos os funcionários que acreditaram nas mudanças, foram pacientes e perseverantes; principalmente perante aquelas pessoas negativas, acomodadas e descrentes de que mesmo sendo pequeno, pode se chegar bem próximo da excelência. A jornada pela procura da excelência na gestão, tem somente inicio, ela deve permanecer desafiando os próprios limites das pessoas e das organizações.
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Implantar um modelo de gestão como o Balanced Scorecard numa organização não é uma tarefa fácil, exige paixão pela excelência na gestão, habilidade com pessoas, constância de propósitos e determinação; principalmente quando se trata de uma pequena empresa que nunca teve a preocupação de melhorar seu desempenho para garantir sua permanencia no mercado onde atua.
Existe um erro primário em nossa cultura latino-americana, típica da Administração tipo bombeiro (apaga incêndios) que é querer resultados imediatos – pois nunca se “tem tempo” para preparar um bom planejamento. Nos países de primeiro mundo, as empresas determinam como mínimo dois anos somente para preparar e planejar qualquer mudança. É claro que eles têm recursos pra isso, mas nós deveríamos pelo menos ir treinando e aperfeiçoando o hábito de prever, eliminado assim, a ação corretiva do "apaga incêndios". Por outro lado, não deveria se esperar que a situação ficasse crítica para somente então realizar melhorias (ou mudanças) no desempenho da organização, como acontece na maioria das empresas do nosso continente. Lamentavelmente este é o principal motivo pelo qual 60% das empresas criadas fecham suas portas antes de completar os primeiros cinco anos de vida, segundo pesquisa realizada pelo Sebrae. Isto significa 281.000 empregos que se perdem por ano.
Vamos comentar aqui de forma sucinta, as principais etapas, de algumas experiências que temos vivenciado na implantação de processos de modernização em algumas empresas. A maioria destes casos passaram por organizações focadas mais para a produção (voltada para dentro), outras para planejamento de marketing, planejamento estratégico, migrando para gestão pela qualidade total e definição e implementação de indicadores para avaliação da performance do negócio, o que podemos chamar de introdução ao Balanced Scorecard.
Para iniciar este processo, é preciso dispor da aprovação e participação direta do líder principal e da diretoria no processo de melhoria do desempenho da organização. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e a busca pela excelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios; fica muito difícil qualquer iniciativa.
1ª etapa. Uma das primeiras providencias a ser realizadas ao criar um negócio é o sistema de informação e controle da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e prever a saúde financeira do negócio. O ideal seria que esta apreciação já viesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimento de que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês.
Em outras palavras, é necessário que estejam claramente identificados e em funcionamento os principais fatores (internos e externos) que influenciam para alcançar os resultados financeiros que garantam a sobrevivência da organização e gerem recursos suficientes para investir no seu crescimento. Esta primeira etapa é fundamental no desenvolvimento de qualquer organização produtiva, a qual leva de um a cinco anos aproximadamente para ser digerida pelos membros.
2ª etapa. Uma vez estabelecidas o sistema de controle e as rotinas básicas que consideram as necessidades do cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, os processos internos e as formas de fazer as coisas acontecerem, incluindo o desenvolvimento das competências; está na hora de iniciar um processo de planejamento estratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades (variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece (significa estar ligado) e possíveis ameaças, ou seja, o que pode dar errado e como poderíamos agir nesses casos?
Em outras palavras, para concorrer com eficácia (e eficiência) neste mercado globalizado e cada vez mais exigente; é preciso considerar não somente as variáveis internas, como as externas, desenvolvendo as habilidades de se antecipar e conseguir tirar proveito das mudanças que acontecem diariamente. A medida que o temor pelas mudanças vai sendo substituído pela paixão pela prevenção, a visão (e percepção) se amplia e se aprofunda gradativamente, resultando em desenvolvimento da criatividade, da inovação, comprometimento e em melhores ganhos. Tudo isto comandado pelo líder principal e sua equipe.
3ª etapa. Percebemos de que não podemos perder muito tempo no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização deve faturar, ao mesmo tempo em que pratica sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudanças que estão acontecendo. Isto me lembra de uma frase do personagem de Roberto de Niro, no filme Wag the dog, que diz: “Vale mais um plano bom hoje do que um excelente amanhã” (quando a oportunidade já passou); ou seja; não é necessário que esteja tudo 100% para arrancar com as melhorias. Com 40 ou 60% já dá para iniciar, o restante, vai se criando no caminho, ao mesmo tempo em que se coloca para funcionar.
Em outras palavras, percebemos de que as maiores dificuldades não estavam na fase de planejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria a maioria das empresas acaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Sentimos de que faltava uma metodologia de gestão mais eficaz para a execução da estratégia.
4ª etapa. Num determinado momento do processo de modernização da gestão da empresa, sentimos de que para termos resultados garantidos precisávamos da participação de todas as pessoas. Uma das questões debatidas foi: em que proporção influi a satisfação do cliente nos resultados financeiros que buscamos? e até que ponto os membros da organização participam nesta satisfação do cliente? Ninguém poderia ficar de fora. Todos eram importantes, principalmente aqueles que ofereciam resistência por alguma razão até o momento desconsiderada.
Em outras palavras, foi preciso elaborar e implementar mecanismos de divulgação e endomarketing um a um; resultando em programas de conscientização, participação na definição de estratégias e metas e definição de incentivos em todos os níveis da organização. Foi nessa etapa que iniciamos o programa de avaliação de desempenho, com foco no cliente interno, valorizando aqueles que se esforçavam e eliminando alguns outros.
5ª etapa. A etapa anterior foi decisiva para perceber que precisávamos mais do que uma simples avaliação de desempenho, precisava de um processo de melhoria continua em diversas dimensões.
Principalmente na gestão dos processos internos. Uma pergunta interessante que surgiu numa das reuniões da equipe gerencial foi: como identificar as áreas e processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foi ai que sentimos a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos. Tratava-se da melhoria das habilidades e competências das pessoas e do sistema de gestão, em função das necessidades de melhoria dos processos internos indispensáveis para alavancar os negócios.
Em outras palavras, estávamos iniciando um processo de melhoria da qualidade, onde a integração e a soma das partes é maior do que o conjunto e cujo foco passa a ser o encantamento do cliente, através do gerenciamento de cada contato deste com a organização.
6ª etapa. Uma vez em movimento o processo de melhoria da qualidade, sentimos a necessidade de elevar o nível das lideranças. Esta percepção nasceu do questionamento: quem é que garante o cumprimento dos objetivos e que estes são realmente os idôneos neste momento para a organização? A missão do negócio, assim como as principais diretrizes e pressupostos dos mandos médios e membros da organização, nascem da visão do líder principal. Se este não tiver claro onde, quando e como chegar, vai ficar difícil para a organização alcançar algum objetivo. É preciso descrever com clareza qual o negócio do qual participa, caso contrário não terá como mensurá-lo e se não consegue medir, não terá como gerenciá-lo.
Em outras palavras, é preciso saber se as estratégias em andamento contribuem de forma positiva para ações preventivas e corretivas oportunas, valorização das pessoas, compartilhamento dos conhecimentos e comunicação com o cliente; que busquem a excelência e a liderança do seu segmento de atuação.
7ª etapa. Neste nível na busca pela excelência, foram iniciados trabalhos para definir alguns indicadores de desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizações semelhantes, por sorte, esta determinação durou pouco tempo, logo a diretoria compreendeu de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Concomitantemente conseguimos expandir nossa visão identificando indicadores não só na área econômica e financeira, como também em outras áreas como: comunicação com o cliente, satisfação do cliente interno, contribuição e implementação de sugestões, melhorias nos processos, diminuição de custos e valor percebido pelo cliente.
Em outras palavras, descobrimos de que para gerenciar é preciso medir. Sem a mensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar na busca pela excelência na gestão. Descobrimos também de que os sistemas de apuração de custos tradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoria do desempenho, por tanto, implementamos o ABC (ou seja O custeio baseado em atividades) de autoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem deseja desenvolver o BSC na sua organização.
8ª etapa. Nesta etapa o desenvolvimento das habilidades pessoais passou a ser a principal exigência do processo de melhoria. Foram criados programas de educação e treinamento para as diferentes equipes, reuniões periódicas e avaliações. Não demorou muito para perceber de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal não poderiam ser isolados e arbitrários. Era preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nas principais estratégias da organização que orientassem quais competências, habilidades e conhecimentos eram necessários desenvolver.
Temos observado em algumas organizações (de grande porte inclusive) que dizem estar implantando um modelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencial unicamente, ele vai além disso, é um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujo objetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais perto possível da excelência. Outra lição aprendida nesta etapa foi a de que os indicadores não poderiam ser estáticos, eles devem evoluir de acordo com o nível de competitividade da organização.
9ª etapa. Alguns empresários ofereceram significativa resistência às mudanças, tem dificuldades para sair da “zona de conforto” e experimentar novas maneiras de liderar, chegando ao ponto de insinuar de que o BSC pode ser utilizado para impor objetivos, pressionando os funcionários na consecução de metas; quando na realidade deveria ser utilizado para incentivar a participação de todos os membros da organização na criação e realização das estratégias. Em outros casos, foi detectado certo comodismo por parte da direção, se exonerando da responsabilidade pelas mudanças, inclusive através do exemplo, e querendo transferir essa responsabilidade para o consultor. Este na realidade é apenas um facilitador, quem, ao mesmo tempo em que planeja e orienta na execução, transfere tecnologia (conhecimentos práticos) para as lideranças, até por que são eles que darão continuidade ao processo de melhoria na organização.
As etapas e processos aqui comentados não têm necessariamente que serem executadas de forma seqüencial. Algumas podem (e até devem) ser desenvolvidas simultaneamente. O importante é o reconhecimento e a importância de cada uma delas na escala evolutiva de uma organização produtiva. Conhecemos algumas empresas que agora estão iniciando a implantação do BSC com satisfação, mas por que já tiveram a experiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO. Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado uma ferramenta de gestão como o BSC, sem antes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aqui comentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresa só, além do que o número atribuído a cada etapa varia de empresa para empresa, dependendo da habilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização.
É importante ressaltar de que cada uma destas etapas precisaria de pelo menos umas 50 paginas para descrevê-la com algum detalhe, se desejássemos que fosse viável de ser compreendida. Mas não é esse nosso objetivo. Nosso propósito inicial é mostrar como é complexo e trabalhoso o desenvolvimento de uma organização que está determinada a conquistar a liderança no seu segmento de atuação. Por tanto, não desanime, seja perseverante e desenvolva sua auto-motivação, tendo certeza de que cada erro no processo de melhoria continua, contribui para fortalecer e ampliar as lições aprendidas, base do crescimento sustentável.
Se sua empresa já passou ou está passando por estas etapas, pode ter certeza de que está preparado para implantar o Balanced Scorecard (BSC) na sua organização com certa garantia de sucesso. Digo “certa garantia” por que as variáveis que influenciam são muitas, além do que estão em permanentes mutações. Por outro lado, se ainda não experimentou pelo menos 50% destas etapas, aconselho não arriscar, pois o mais provável é que vai ter uma decepção e ainda vai perder dinheiro. Lembre-se de que a natureza não dá saltos. Outra precaução não menos importante é que se pretende contratar um profissional externo para orientar a organização nesta jornada, confira os trabalhos já realizados, sua habilidade como consultor de gestão e sua estrutura operacional. Tem muitos amadores no mercado.
Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico básico. Um bom consultor vai criar as perspectivas adequadas ao seu negócio e ao momento que está vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas, alguma experiência que deseje compartilhar ou alguma sugestão.
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O avanço frenético da complexidade do mundo, associado à escalada vertiginosa das necessidades humanas e das organizações, nos impede que fiquemos impassíveis aguardando o amanhã chegar. É preciso que todos compreendamos e acreditemos no “Futuro Ativo”. Um futuro sobre o qual cada pessoa deve AGIR, em vez de aguardar passivamente a sua chegada para reagir e adaptar-se a ele. Por isso, acredite: Com crise se Cresce. Saia da sua rotina, do seu conforte e trabalhe dando prioridade às coisas realmente importantes, deixando as urgentes num segundo plano. Será que as funções tradicionais da gerência ainda correspondem às novas realidades do mercado? Conclua você mesmo a partir deste caso de sucesso implementado no Studio dental MAF (laboratório de próteses dentária).
Conceitos e metodologias
Um processo para Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”. Outra forma de pensar a respeito dos processos é apresentada pela equipe do Centro de Ciências da Coordenação do MIT, que considera os processos como seqüências semi-repetitivas de eventos que, geralmente, estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço, possuindo fronteiras ambíguas (Pentland et al., 1999).
Assim, um processo de melhorias no desempenho através do questionamento das funções da gerencia, dispõe de inputs, outputs, tempo, espaço, estratégias, percepções, objetivos, valores e uma metodologia que, interligados logicamente, irão resultar em condições para melhoria nos processos internos e com isto fornecer produtos ou serviços que agreguem valor ao cliente. Sua compreensão é importante pois são a chave para o sucesso em qualquer negócio. Afinal, uma organização é tão efetiva quanto a cultura e desempenho organizacional de seus membros, principalmente dos mandos médios e diretoria, pois eles são responsáveis pela seleção e pela adequação (qualidade) dos produtos ofertados ao cliente.
Organizações tradicionais e organizações modernas
As organizações tradicionais (a moda antiga), passam a maior parte do tempo “apagando incêndios”, para eles a palavra mudança é palavrão, é por isso que poucas conseguem sair da mediocridade; mas quem persevera um dia consegue, chegando inclusive a ganhar prêmios como o Premio nacional da qualidade.
O mais difícil para elas é iniciar e manter um processo de mudança e melhoria continua. Isto acontece por que além da mudança causar desconforto e um sacrifício extra, não se dispõem de uma metodologia comprovada que motive e desafie as pessoas a superar suas próprias limitações. Eu fico observando por exemplo nos seminários que eu ministro, a maioria dos participantes saem motivados e encorajados a realizar mudanças e melhorias na empresa, porém são muito poucos os que perseveram, pois na maioria dos casos, as barreiras (resistência às mudanças) são mais fortes, e com isso, a tendência é voltar à zona de conforto, ou seja, continuar fazendo as coisas do mesmo jeito.
Os avanços da tecnologia, as exigências dos clientes e as mudanças do mercado de uma forma geral; estão obrigando as empresas a mudar seu atual sistema de tomada de decisões, para um novo sistema que seja:
a) mais rápido, com decisões tomadas por quem está mais perto do problema, e não através de uma complicada e burocrática linha hierárquica;
b) mais eficiente e eficaz, utilizando a inteligência de um número maior de pessoas, e não apenas dos gerentes e diretores;
c) baseado em fatos e dados concretos, reais e oportunos, pois não dá mais para continuar tomando decisões apenas pelo “eu acho” ou meras suposições.
Algo que aproxima e motiva muito as pessoas é o trabalho em equipe, ser respeitado e valorizado como profissional, além da oportunidade de crescer profissionalmente; isto requer aprendizado continuo, melhorias no desempenho e melhores resultados. O aprendizado não pode continuar sendo realizado como uma reação as crises, ou simplesmente reativo, ele tem que ser planejado e executado como aliado indispensável em qualquer processo de mudança estratégica, de tal forma que seja um impulsionador pessoal alinhados aos objetivos da organização.
Muitas vezes o sucesso depende daquilo que não se vê, por isso, os gerentes hoje em dia estão sendo treinados em coisas que aparentemente não tem nada a ver. Por exemplo: A intuição. Da onde vem a intuição??. Este é o paradigma holístico, “todo tem relação com tudo”, é um processo lento que pouco a pouco vai mudando a forma de pensar e de ver a vida das pessoas, inclusive nas organizações.
Situação encontrada na empresa
Assim como a grande maioria das organizações, a diretoria da Studio Dental MAF falava o seguinte: “nossa empresa é diferente por isto e aquilo . . .”. Você quer saber? A verdade é que todas passam pelas mesmas etapas de crescimento e de crenças em paradigmas que limitam a sua percepção, os quais vão sendo quebrados gradativamente. Eu posso afirmar isto depois de intervir e/ou reestruturar mais de 100 empresas, tanto no Brasil como no exterior.
A Studio dental MAF não era diferente. Para abrir um pouco mais como se percebem os negócios e como se relacionar com as pessoas foi necessário iniciar por uma reflexão profunda sobre os seus paradigmas. Sabe qual foi a resposta a esta sugestão?, a mesma da grande maioria: “não tenho tempo”. Temos que parar de agir como se o tempo fosse nosso inimigo, muito pelo contrário, ele pode ser nosso melhor aliado basta aprender a tirar proveito dele. Então, para derrubar este primeiro obstáculo procuramos um feriadão desses que temos a todo instante e pedimos para que falasse com a família que estaria fazendo um retiro espiritual, a fim de arranjar tempo para se encontrar a si próprio e meditar sobre certas crenças e valores que não mais correspondiam aos nossos tempos atuais.
A metodologia utilizada foi: pegar um dia direto só para pensar e escrever todas as crenças e pressupostos que até hoje dirigiram sua vida e por conseqüência da organização. A chave foi questionar cada um deles, pelo menos os mais abrangentes e importantes. Não tenha medo, a conversa é somente sua com Deus. Se possível, antes de ir para o retiro, leia alguns livros e revistas sobre liderança ou sobre o que fazem as empresas de sucesso - faça seu Benchmarking. É claro que para você implantar mudanças vai precisar de apoio de algumas pessoas, então faça o mesmo em outra época com seus subordinados diretos, o segundo escalão, com certeza eles vão adorar a idéia.
Feito isso, faça uma revisão da estrutura da organização, provavelmente ela seja como a grande maioria das empresas, estrutura vertical departamentalizada, tipo pirâmide, onde os departamentos jogam a culpa uns aos outros pelos problemas e as reclamações dos clientes. Este é um dos principais entraves que dificultam a agilidade para realizar melhorias perante às mudanças do mercado. Quanto maior o número de pessoas e de escalões (verticalmente falando), mais complicado resulta melhorar alguma coisa. Reúna-se com seus gerentes e comecem a pensar em como seria a empresa se fosse dividida, não em departamentos e sim em processos, ou seja cadeia de procedimentos, seqüenciais, uma atividade após a outra, todas as pessoas envolvidas interagindo, dando oportunidade e até estimulando para que elas mesmo se responsabilizem pelas melhorias, é claro que apoiadas por uma pessoa que conheça todos os passos, que tenha condições de se responsabilizar pelo resultado final.
Depois, no lugar de ficar controlando exageradamente, o quer alias de nada adianta, desenvolva uma organização inteligente, vivendo em constante aprendizagem, tanto com os funcionários como com os clientes e o mercado em geral, incluindo os concorrentes. Leva tempo, mas vale a pena. Desenvolver uma atitude de aprendiz com seus colaboradores, não é uma filosofia somente, é mais uma questão de inteligência e estratégia empresarial.
Ou seja, para que sua empresa possa elevar seu grau de competitividade é necessário que você faça dos seus funcionários, seus principais colaboradores, estes são os primeiros clientes que você tem que conquistar; sem um autêntico comprometimento destes, sua empresa vai continuar no enorme grupo das empresas medíocres que tem por aí. Pense nisso com seriedade!
Solicite idéias e sugestões de todos os membros da organização, que levem a incrementos nas vendas. Procure estimular o trabalho em equipe, a participação e a criatividade das pessoas e sempre que receber uma sugestão, se não for possível colocá-la em prática, explique o por que.
Numa pesquisa recente nos EUA, se comprovou que a compra não é uma questão lógica como se pensava, 86% dos motivos dos compradores são emocionais. Se considerarmos a premissa de que as pessoas que atendem os clientes vão atender da mesma forma como são tratados pelos seus superiores e colegas de trabalho, estes não terão a mínima condição de perceber, muita menos a motivação para aproveitar esses impulsos emocionais dos clientes potenciais. Podemos concluir então, que além de trabalhar o lado emocional de todos os membros da organização e particularmente dos que mantém contato direto com os clientes, é necessário que exista um clima agradável de trabalho, alinhado por políticas de estímulo e reconhecimento justas e adequadas.
Por último, nesta jornada sem volta em busca da excelência empresarial, é necessário compreender que nenhum modelo, nenhum marco de ação e reflexão é permanente, por tanto deve se conhecer as funções a fundo, de tal forma que sua constante adequação e aprimoramento seja mais um ato de rotina do que um desafio. A maioria das pessoas concorda em que a função principal do gerente é lograr resultados. Para conseguir resultados satisfatórios é necessário ter muito claro em que consiste o trabalho, o que é preciso fazer para lograr os resultados esperados, quais são as funções e atividades a desempenhar, assim como, as atitudes e habilidades que ajudarão no desempenho das funções de uma forma eficiente e eficaz.
Na Studio Dental MAF nosso foco foi fazer uma revisão das funções que o gerente, de uma forma geral, executa hoje em dia; avaliar e estabelecer a importância de cada uma destas funções, examinando todas as dificuldades possíveis vivenciadas no desempenho das mesmas, considerando ainda, diferentes enfoques que ajudassem a superar tais dificuldades.
Na maioria das empresas que tive oportunidade de trabalhar não existe uma definição clara e concreta das funções da gerência e, é justamente aí que começam os problemas de toda uma organização.
De uma forma geral a função principal do gerente é: lograr resultados concretos e a auto sustentabilidade do negócio. Para lograr resultados satisfatórios é imprescindível conhecer a fundo as funções necessárias. Se estas funções não estão claramente definidas, podem surgir dúvidas a respeito de:
1• os resultados esperados do profissional
2• os limites de ação e responsabilidades
3• o nível e a qualidade dos relacionamentos com os diferentes agentes internos e externos
4• a necessidade de desenvolver habilidades atualizadas e adequadas à nova realidade
5• como colocar em prática um real intercâmbio de valores empresa / cliente
Por outro lado, mesmo depois de uma definição clara e atualizada das funções com as novas exigências internas e externas, estas são válidas por pouco tempo, por causa das constantes e inevitáveis mudanças, portanto, para permanecerem válidas, é necessária a atualização periódica pelo menos cada seis meses. Assim, quando se realiza um trabalho de revisão das funções da gerência, tem-se a oportunidade de:
1• comparar o que estão fazendo realmente, com o que deveria ser feito;
2• sentir até que ponto suas funções são inconstantes e exigem uma atualização, perante as mudanças internas e externas;
3• revisar o nível atual de conhecimentos e habilidades, comparando estas com as requeridas pela nova realidade predominante no mercado;
4• conscientizar-se da necessidade de novos conhecimentos e de atualizadas formas de liderar com eficácia;
5• revisar a qualidade de nossos relacionamentos internos e externos;
6• avaliar e buscar formas mais eficazes de comunicação com o cliente e o mercado;
7• fazer uma auto análise de quanto estou contribuindo para melhorar o desempenho da organização, etc.
Dentre as principais funções do gerente estão as seguintes:
1. Liderar e extrair das pessoas o melhor que elas tem para dar;
2. Adequar-se as mudanças;
3. Planejamento e gestão estratégica;
4. Administração pessoal (ou do tempo);
5. Tomada de decisões oportunas e eficazes;
6. Melhoria continua na comunicação;
7. Compartilhamento de conhecimentos de informações;
8. Auto-motivação permanente e diferenciada para cada um;
9. Gestão baseada na aprendizagem e auto-realização;
10. Desenvolver a Inovação;
11. Delegação eficiente e eficaz;
12. Administração de conflitos;
13. Buscar melhores resultados através da negociação;
14. Apoiar e estimular a melhoria no desempenho;
15. Mensuração dos resultados;
16. Treinar e capacitar o potencial humano;
17. Criar e desenvolver os registros e indicadores de desempenho.
A seguir você vai conhecer um modelo desenvolvido em nossos trabalhos de consultoria e aplicado nesta empresa, o qual você poderá adequar de acordo com a sua situação e necessidades. As primeiras etapas são:
REVISÃO DAS FUNÇÕES DA GERÊNCIA
EXERCÍCIO 1:
O objetivo deste exercício é fazer uma revisão das diferentes funções e responsabilidades que você como gerente, de uma forma geral, executa periodicamente. Crie um formulário onde vai relacionar pelo menos as 17 funções acima, comuns a todos os gerentes, que você deve praticar em maior ou menor proporção. Divida este formulário em três colunas, na primeira coluna (você sozinho) classifique-as por ordem de importância (1 a mais importante, até 17 a menos importante), segundo sua opinião; em seguida, na segunda coluna marque aquelas que você considera que são mais difíceis de desempenhar, seguindo o mesmo critério anterior, e na terceira e última coluna, marque aquelas que acha menos difíceis.
Nos formulários criados você vai trabalhar com outra pessoa, a fim de intercambiar opiniões e ajudar-se mutuamente, com o intuito de juntos encontrar formas criativas, inteligentes, viáveis e econômicas para a melhoria gradual no desempenho das funções.
Inicie pensando nas três maiores dificuldades que você (cada participante) tem no desempenho do seu trabalho e detalhe todos os fatores, circunstâncias, etc. que contribuem para isso. Troque idéias, discuta, analise e quando convencido, escreva. Deve proceder da mesma forma para pelo menos as primeiras três funções identificadas como as menos difíceis.
Para cada uma das funções acima especificadas (mais difíceis), pergunte-se o seguinte:
Quais são os conhecimentos que preciso adquirir?
Quais são as habilidades que preciso desenvolver?
Quais são os sentimentos que tenho que desenvolver?
Qual o ambiente necessário para aprimoramento continuo das funções?
Da mesma forma proceda com as funções menos difíceis (ou mais fáceis)
Quais são os conhecimentos que contribuem para isso?
Quais são as habilidades que me facilitam?
Quais são os sentimentos que preciso fortalecer?
Qual o ambiente que tem contribuído favoravelmente?
EXERCÍCIO 2:
Neste exercício você deve escolher uma pessoa com quem possa intercambiar opiniões e idéias sobre suas funções e desempenho, tomando como ponto de partida as seguintes perguntas:
• Existem diferenças tanto na classificação da importância atribuída as funções, como nas funções mais difíceis e menos difíceis?
• Se positivo, quais são estas diferenças?
• Quais são os fatores que contribuem para essas diferenças?
• Será quanto a natureza do trabalho de cada quem?
• Ou talvez nas relações com os subordinados e demais colegas?
• Serão as expectativas da diretoria?
• Será pela falta de conhecimentos e habilidades que a função exige?
• Qual a imagem predominante que existe na organização?
• Ou será por algumas ou todas elas juntas? ....
Agora pense um pouco sobre as dificuldades que você tem encontrado no desempenho de suas funções. Troque idéias e experiências com seu colega e procure além de ajudar, extrair o máximo possível de conhecimentos, habilidades e sentimentos que você percebe que ele tem, e como ele tem conseguido driblar e até aproveitar a seu favor os problemas. Escreva todo numa folha aparte.
EXERCÍCIO 3:
Agora você vai ter a oportunidade de colocar por escrito o que aprendeu nos exercícios anteriores, ou seja, procure definir as diretrizes que vão lhe ajudar para desenvolver um Plano de Ação que poderia chamar: COMO MELHORAR MEU DESEMPENHO NO TRABALHO.
Pense naquelas dificuldades (quantas considerar necessárias) que você tem encontrado no desempenho de suas funções, pegue uma folha para cada uma e explique brevemente em que consiste. Na mesma folha, escreva o que você decidiu que vai fazer para superar tais dificuldades.
É bom especificar neste cronograma também, que tipo de ajuda você vai precisar para melhorar o seu desempenho, identifique as pessoas que poderão lhe ajudar, uma delas poderia ser seu chefe.
Agora, pense e escreva o que vai ser necessário fazer para conseguir esta ajuda. Explique as diferentes etapas e prepare-se desde já para as dificuldades que sente que vai enfrentar.
Relacione todas estas atividades num gráfico de Gantt, defina duração de cada uma, sua seqüência e as que podem ser realizadas simultaneamente. Agora, para que possa continuar se valendo desta valiosa ferramenta, é necessário que ela seja atualizada sempre que houver alterações.
Gostaria de sugerir a realização do quarto exercício, seguindo a orientação acima, junto com a pessoa responsável pelos recursos humanos (eu prefiro chamar de gestão de pessoas); mas antes de criticá-lo ou querer melhorá-lo, faça ele completo, até o final, depois analisem, reflexionem e façam as melhorias necessárias, de acordo com suas necessidades e cultura organizacional, inclusive pensando na sua aplicação prática numa segunda etapa, junto com os outros gerentes e/ou diretores.
Depois da decisão, o mais importante passa ser o foco e a perseverança. Se você percebeu, este modelo está sustentado no aprendizado e melhoria continua de todos os membros da organização, o que inclusive, constitui a base para implantar o Balanced Scorecard ou BSC nas empresas. Mantenha o foco e seja perseverante, depois você vai se surpreender com os resultados. As empresas de classe mundial não nasceram rentáveis e eficazes, elas ralaram muito até alcançar níveis superiores do que a maioria, e o melhor é que elas sabem de que sempre podem superar seus próprios resultados, através da inovação e da criatividade.
Conclusão
O trabalho de melhoria continua na organização, melhorando o desempenho geral e dos participantes, assim como a satisfação dos clientes e a rentabilidade do negócio. Meu objetivo com a divulgação deste caso é encorajar você empresário / gerente, para que aceite o desafio e desenvolva seu próprio modelo de gestão do negócio, considerando o marco de ação e reflexão desta experiência real. Depois de ler e compreender você deve:
a) Analisar e reflexionar considerando diversas alternativas depois de mais ou menos dois dias, releia, acrescente novas idéias, e escolha as três melhores alternativas;
b) Desenhe um esquema em forma de fluxo (processos), mostre para seus colegas diretores e/ou subordinados diretos (o segundo escalão), para análise e reflexão. O importante aqui é que eles se conscientizem, compreendam e terminem de dar forma ao projeto de modernização, fazendo com que se sintam pais da criança, isso é muito importante. O resultado desta segunda etapa deve ser um Plano de Ação;
c) Ação. Executar o plano de ação, tal como foi programado;
d) Semanalmente você e sua equipe devem ter uma reunião de acompanhamento e análise dos resultados, reflexão, correção e melhorias no plano de ação. Se vocês forem persistentes, estarão desenvolvendo um potencial de trabalho de valor incalculável. Este processo é o famoso PDCA amplamente aceito no meio empresarial.
Estamos abertos a sugestões, criticas, elogios, inclusive a trocar experiências. Se precisar de ajuda, procure a gente, com certeza teremos uma proposta adequada para sua empresa.
(*) Federico Amory é consultor, palestrante, articulista e diretor da Eficaz Consultoria de Gestão (Amory Serviços S/C Ltda.), com mais de 100 empresas atendidas, desde 1987. Especialista em reestruturação organizacional. Mail to: licoamory@yahoo.com.
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Supermercados Proner
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| Caso de sucessos: O preço justo na rede de lojas |
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De uma forma geral, a reação dos executivos quando existe queda nas vendas, é mais centrada nos sintomas e não nas causas do problema. A primeira solução que se apresenta é baixar os preços, na tentativa de manter ou aumentar as vendas. Pode ser que no passado funcionasse, hoje em dia não se aplica mais. Temos visto várias empresas fechar as portas, jogar o dinheiro no lixo e ainda deixar os trabalhadores sem seu “ganha pão” por não dar importância às novas variáveis que regem o mercado.
Foi isso que aconteceu numa rede de lojas. O diretor reclamava do gerente de vendas, que por causa dele, suas mercadorias agora se vendiam na base do leilão. A grande maioria dos clientes só comprava se os preços fossem menores ou no mínimo iguais ao concorrente mais barateiro da região. A empresa tinha entrado numa “guerra de preços” e agora não sabia como sair.
Por que as vendas estão caindo? Por que não estou conseguindo nem cumprir meus compromissos como antigamente?, perguntou o diretor. A nossa resposta foi: porque os clientes estão preferindo comprar em outro lugar. Então ele disse: mas não posso mais reduzir meus custos!! Esse é o único recurso que você conhece para aumentar a margem de seus lucros? perguntei. Como você fixa o preço de seus produtos?. No custo total, acrescento 35% de lucro. Agora entendo por que seus números são negativos respondi. Você utiliza o típico Cost plus pricing.. Com esse método você está entrando num “buraco sem fundo”.
A precificação baseada no custo é o resultado da soma de uma porcentagem pré-estabelecida ao custo total de administração, logística e marketing. Esse plus representa o lucro e é estabelecido de forma livre.
A equação é: Custo total + porcentagem estabelecida = Preço.
Esse método é o mais efetivo para transformar sua mercadoria numa Commodities.
Ele não considera o valor percebido pelo cliente, esse que é o seu problema básico.
Para ajudar a empresa a sair deste ciclo vicioso, foi necessário levantarmos uma serie de dados, conhecer fatos internos e externos, assim como as estratégias dos principais concorrentes e até a sua estrutura de custos. Por outro lado, analisamos a situação financeira da empresa, sua estrutura de custos e o sistema e políticas para formação do preço de venda, conhecendo então o lucro real naquele instante.
Para solucionar o problema neste caso, definimos uma estratégia de preços a partir do mercado (clientes e concorrentes), para isso foi necessário tomar algumas precauções, por exemplo:
1 - As decisões devem ser tomadas com base nas metas de lucro, não na meta de vendas;
2 - As decisões sobre preços devem ser centralizadas em uma pessoa, ou então, numa equipe pequena de funcionários que tenham relação direta com as vendas, custos e financeira;
3 - As decisões de preços devem ser tomadas de acordo com as estratégias e políticas do negócio, não de forma impulsiva ou por exeção.
Em seguida procuramos informações para confirmar se a causa principal era realmente a ameaça da concorrência. Para isto foi necessário analisar e segmentar o mercado, descobrir em quais segmentos o concorrente em questão era melhor, ao mesmo tempo em que identificamos em quais segmentos nosso cliente era melhor, e a partir daí trabalhamos para fortalecer os pontos fortes, sem deixar de observar os pontos fracos.
É sempre bom lembrar que existem outras formas de manter e atrair novos clientes, não necessariamente com descontos ou preços mais baixos. É melhor a perda de uma Venda do que o uma venda com perdas. Desta forma garantimos o preço justo, tanto para a diretoria como para o cliente, onde os funcionários souberam tirar proveito para aumentar sua renda e auto-estima.
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